Image: 

روبين مانفورد(1)،سيلويا رامبال(2)
ترجمه:محمد هانی ساداتی(3)

مقالة زير از ميان مقالات متعدد کتاب زنان، قدرت و آکادمي؛ از لفاظي تا واقعيت4 انتخاب شده و تأليف مشترک دو استاد دانشگاه مَسي5 نيوزيلند است. روبين مانفورد مدير گروه جامعه‌شناسي، کار اجتماعي و سياستگذاري اجتماعي دانشگاه مَسي است که در زمينة جامعه¬شناسي کار و مباحث مربوط به ازكارافتادگي آثار ارزشمندي دارد و تحقيقات وي در زمينة خانواده، زنان و رهبري نيز توجهات بين¬المللي را به خود جلب کرده است. شايان ذکر است که وي مدال پژوهش برتر دانشگاه مذكور را در سال 2006 از آن خود كرده است. سيلويا رامبال معاون بخش «اخلاق» در دانشگاه مَسي است.

اين مقاله براساس تجربه ای که از کار در حوزه های مديريت ارشد و تدريس و تحقيق در دانشگاه‌ها به دست آمده تنظيم شده است. در واقع، میتوان گفت که نتيجة مجموعه ای از گفت‌وگوهای شخصی است که طي آن در تلاش بوديم تا معناي آنچه را مشاهده و تجربه مي‌كرديم دريابيم و از يكديگر در موقعيتهايي كه دستِ تنها مي‌مانديم حمايت کنيم.

زنان در ساختارهای مديريت ارشد دانشگاه

بحث دربارة جنسيت در دانشگاه‌ها تاکنون بيشتر بر محور موضوعات مربوط به دسترسی و مشارکت دانشجويان متمرکز بوده، مخصوصاً افزايش حضور زنان در حوزه¬های علم، فناوري و مهندسی. روی‌هم‌رفته، درصد ثبت‌نام دانشجويان دختر در دانشگاه‌ها در حال افزايش است، ولو اينکه در بعضی مناطق و کشورها عدم توازن¬هاي جنسيتی موجود تداوم يافته است. اما هنوز، به‌رغم افزايش توجه به حقوق بشر و برنامه‌هاي «فرصت‌های برابر شغلی»6 در سطح دولت‌ها و نهادها، توجه اندکی به مشارکت زنان در سطوح ارشد مديريتی دانشگاه‌ها مبذول مي‌شود، و افزايش اين مشاركت به شکل مأيوس¬کننده¬ای کُند پيش می‌رود. درحال‌حاضر، تنها 7 درصد دانشگاه‌های دنيا را زنان اداره می¬كنند. در نيوزيلند، درحالی‌که زنان هيچ نقشی در مديريت دانشگاه‌ها ندارند (اخيراً به معاونت رياست دانشگاه نزديک شده‌اند)، توانسته¬اند موقعيت‌هايي همچون مدير گروه، مدرسه، مؤسسه يا رئيس دانشکده و قائم¬مقامی رئيس دانشگاه را به‌دست آورند. تجربة شخصی ما نيز از رياست بر دانشکده و رياست بر مدرسه نشئت می¬گيرد. در چنين موقعيت‌هايي، مجبور بوده¬ايم درعين‌حال که نقش مدير يک واحد را ايفا می¬کنيم، نقش عضو بخش اجرايي واحد بزرگ‌تری را نيز بر عهده بگيريم. ايفای اين دو نقش، که از دو جايگاه متفاوت نشئت می¬گرفت، تجارب متفاوتی را برايمان به ارمغان آورد. علاوه بر اين، تجربة ما در سمت مدير واحد، تحت تأثير ساختار جنسيتی واحدها (که تا حدود زيادي مردانه بود تا زنانه) و نيز حوزه¬های مختلف آکادميک (علوم محض در برابر علوم اجتماعی) قرار داشت. بدون شک، حضور نداشتن زنان در سمت‌های بالاي مديريتی در دانشگاه‌ها تا حدودی منبعث از الگوهای کار آنان در درجات پايين آکادميک بوده است، جايي که گاه مسئوليت‌های خانگی پيشرفت را کُند مي‌كند و مسير آن را تغيير مي‌دهد. خود ما کاری پاره‌وقت انتخاب کرديم تا بتوانيم تعادلی ميان کار و رسيدگي به کودکانمان برقرار کنيم، و اعتراف می¬کنيم که اين شيوه پيشرفت کاري‌مان را كُند كرد. به‌نظر ما، بحثی که در مورد زنان و آموزش عالي در «کنفرانس جهانی آموزش عالی»7 (پاريس، 5 تا 9 اکتبر 1998) مطرح شد صحيح است. در آنجا عنوان شد كه عدم تعادل جنسيتی در سطوح مديريتي ريشه در سنت‌هاي فرهنگی¬ موجود در روابط دو جنس دارد و بر مفهوم تسلط يا برتری جنس مذکر تأکيد می¬کند. جين جِيکمن، در مجلة آکسفورد، دربارة ترفيع اندک زنان در رتبه¬بندی¬های علمی چنين اظهارنظر می¬کند:

اينكه دانشگاه همچنان به همان سبك و سياق گذشته به كار خود ادامه مي‌دهد نشان از بقاي نظام مردانه‌اي دارد كه نمي‌خواهد خود را تغيير دهد، مثل يك حوض سنگي با موجوداتي سرگردان و درمانده در آن. سنگرهای واقعی تسلط مردانه در اينجاست زيرا حتي اگر دانشگاه دست به اصلاحاتي بزند، تا زماني كه دانشگاه‌ها خودمختاري دارند، اصل تسليم نشدن داوطلبانة قدرت متنفذ برجا خواهد ماند (جيکمن، 1994).

شريل باند (باند، 1997) اظهار می¬دارد که سمت‌های مهم را «شغل‌های جسورانه»8 مي‌دانند، و به‌نظر می¬رسد که مردان بسياری، آگاهانه يا ناآگاهانه، اعتقاد دارند که زنان جسارت لازم برای بر عهده گرفتن مسئوليت‌های مهم را ندارند. از اين رو، برای سهيم کردن آنان در اين مناصب تمايلی از خود نشان نمی¬دهند. عجب آنكه درحال‌حاضر فشار بسيار زيادي بر زنان وجود دارد تا برای رقابت و قبول نقش‌های مديريتی علاقه نشان دهند. اين امر آنان را در موقعيت بسيار دشواری قرار می‌دهد. از يک طرف، برای قبول سمت‌های ارشد مديريتی تحت فشارند و، از طرف ديگر، می¬دانند که در صورت شكست در اين مناصب، چشم¬انداز شغلی و اعتماد به نفسشان تخريب مي‌شود و برچسبی خواهند خورد که ايشان را ناتوان از ايفاي نقش‌های مديريتی معرفي مي‌كند. علاوه بر تأثيرات عدم تعادل قدرتی که از گذشته وجود دارد، زنان در محيط‌های دانشگاهی امروز نيوزيلند در حال تجربة تأثيرات بازسازی ساختاری نيز هستند. اين بازسازی ساختاری دربرگيرندة سياستگذاري‌ها و رويه¬هايي است برای تکميل ساختارهای جديد و شامل کوچک‌سازی، مديريت¬گرايي، ايجاد رقابت، پاسخگويي، سنجش عملکرد و ادغام نهادهاست. يکی از ويژگی¬های چنين محيطي با موقعيت¬های کمتر و منابع هرچه کمياب‌تر اين است که همچنان‌که رقابت در تمامی سطوح افزايش می¬يابد، رقابت بين زنان نيز بالا مي‌رود. ممکن است از زنان خواسته شود كه با مردان، عليه زنان ديگر، تبانی کنند و، در بسياری از موارد، ممکن است زنان با هم درگير شوند، بدون اينکه از آنچه در حال وقوع است آگاهی داشته باشند.

ارتباط زنان با ساختار قدرت

تجربة ما اين بود که عدم توازن قدرت اغلب به اندازة كافي مورد توجه قرار نمی¬گيرد. درحالی‌که حاميان سياست «فرصت‌های برابر شغلی» قصد داشتند به جايگاه زنان در دانشگاه اعتراض كنند، كمتر موفق شدند ريشه¬های اين عدم توازن را بيان کنند. نمونة آن، رفتارها و نگرش‌های کسانی است که از نظر رتبة دانشگاهی، نسبت به افراد پايين¬تر از خود، يعنی اکثريت زنان دانشگاهی، برتری دارند. با اينکه نمی¬توان رفتارها را به شکلی ذاتی به مردانه و زنانه تقسيم کرد، طبق تجربة ما، مردان كه درحال‌حاضر بيشتر سمت‌های مديريتی را بر عهده دارند، رفتارهاي خاصي بروز مي‌دهند. مثال‌هايي از اين رفتارها عبارت‌اند از: 1. عيب‌جويي و استثمار كاركنان خدماتي (اين كاركنان معمولاً زن هستند)؛ 2. سبک ارتباط سلطه¬جويانه و سلطه‌گری در گفت‌وگو؛ 3. نگرش‌های رئيس¬مآبانه نسبت به زنان؛ 4. کناره¬گيری از عضويت در گروه‌ها؛ 5. تحقير افراد يا انديشه¬هايشان؛ 6. گوش نكردن يا ارزش ندادن به نظراتی که متفاوت با نظرات خودشان ¬باشد؛ 7. استفاده از قياس‌هاي ناآشنا برای زنان؛ 8. انتخاب رويکردي قضاوتی و غيرعينی توأم با پيشداوري دربارة افراد كه آنان را به دو دستة خوب و بد تقسيم می¬کند؛ 9. استفاده از لطيفه‌هاي خصوصي و بذلـه‌گويي با هدف به حساب نياوردن كساني كه راه و روش غالب مديريت را قبول ندارند؛ 10. نظر شخصي جلوه دادن انتقادها (اين شخصی كردن انتقادات در فردی که جرئت انتقاد کردن را به خود داده است تأثير مخرب دارد)؛ 11. برقراری ارتباط در خارج از محيط رسمی جلسات؛ 12. جلوه دادن تصميم¬گيری سريع به‌عنوان نشانه¬ای از مديريت قوی و بحث و مذاکره و توافق به‌عنوان نشانه¬ای از مديريت ضعيف؛ 13. مخاطب قرار دادن و صحبت يك‌جانبه به‌جاي گفت‌وگوي دوجانبة واقعي.

اگر فرد به چنين شرايطي اعتراض كند، ممکن است متهم شود به اينكه توانايي بازی يا مقاومت کافی در برابر مشکلات را ندارد. تمامی استراتژی¬های ذکرشده به ماندگاری وضعيت موجود کمک مي‌كند و مانع از سهيم شدن ديگران در قدرت مي‌شود. بنابراين، روابط قدرت به‌سختی از هم گسيخته می‌شوند چرا که افرادی که قدرت را در دست دارند معمولاً به گونه¬ای عمل می¬کنند که در موقعيت خود پابرجا بمانند، و همزمان تلاش مي‌كنند ديگران را در موقعيت وابستگي نگه دارند. بنا به تجربة ما، زنان دانشگاهی اغلب برای واکنش جدي نسبت به نوع ارتباطشان با ساختار قدرت، وقت صرف نمی¬کنند. به‌جاي آن، بيشتر تمايل دارند تا، به اصطلاح، سر خود را پايين بيندازند و همان کار محول‌شده به خود را پيش ببرند تا از اين طريق بتوانند رؤيای خود را برای تحقيق و تدريس تحقق بخشند. به علاوه، بايد توجه داشت که برای زنان، اعتراف به وجود قدرتی که آنان را از فرايند تصميم¬گيری مستثنا می¬کند مشکل و دردآور است. مضافاً اينکه ممکن است اطلاع از فرايند واقعی تصميم-گيری و زمان اندكي که صرف آن می‌شود تعجبشان را برانگيزد. زنان تمايل دارند که قبل از اتخاذ تصميم، وقت زيادي را صرف مشورت كنند و موضوعات را از زواياي گوناگون مورد توجه قرار دهند. بسياری از زنانی که ما در کنارشان کار کرديم، آشكارا اشتياق خود را به کنکاش برای پيدا کردن شيوه¬های جديد تصميم¬گيری نشان می-دادند. اما به‌هرحال، اغلب برای اين اشتياق خود بازخواست مي‌شدند و به اين دليل كه مطابق الگوي متفاوتی عمل می‌کردند، نکوهش مي‌شدند. برای بسياری از زنان، کشف اينکه به‌رغم تبليغات وسيع دربارة برنامة «فرصت‌های برابر شغلی»، لزوماً برای تصدي سمت‌های بالاتر انتخاب يا برای سهيم شدن در فرايندهای تصميم¬گيری حمايت نخواهند شد، شوکي عظيم است. وقتي زنان به‌طور مستقيم با ساختارهاي قدرت رودررو مي‌شوند، احساس درماندگي و استيصال مي‌كنند و درك ماهيت اين مشكل برايشان دشوار است. براي آنها سخت است كه اين مشكل را با زن ديگري در ميان بگذارند. اگر زنان اين موقعيت را به ساختارهای قدرت نسبت دهند، ممکن است دچار احساس انزوا شوند. برای مثال، آيا ساختارهای قدرت تلاش خواهند كرد تا زنان را دفع و از حقوق اجتماعي محرومشان كنند يا ساکت خواهند ماند؟ هر دو اين استراتژی¬ها اشکالاتی دارد و پيامدهای ناگواری به بار خواهد آورد. با كوچك شدن محيط‌های دانشگاهي و با توجه به ماهيت هرچه رقابتی‌تر آنها، پيش‌بينی می¬کنيم که در آينده، به احتمال زياد دستيابی به سمت‌های ارشد مديريتی برای زنان بسيار دشوارتر خواهد بود. همچنين پيش¬بينی می¬کنيم که زنان دانشگاهي نيز در اقدام برای دستيابی به چنين موقعيت¬هايي بسيار محتاطانه عمل خواهند کرد. اگر زنان بخواهند برای رسيدن به سمت‌های بالاتر تلاش كنند، ممکن است از جنبه‌هاي متعددي زيان كنند. براي مثال، ممکن است زمانی که نامشان در فهرست نهايي نامزدان يک سمت بالاتر قرار می-گيرد، دريابند که اين امر چيزی بيشتر از آنچه در برنامة «فرصت‌های برابر شغلی» منظور شده نيست. همچنين اگر در انجام وظايف محولـه موفق نشوند، ممکن است نهايتاً به اين نتيجه برسند که کوشش آنها برای دستيابی به مقام بالاتر احتمال موفقيت آنان در اقدامات بعدی را نيز كاهش داده است چرا که معمولاً کارکنان نسبت به كساني که سابقة ناموفقی دارند بدگمان می‌شوند.

چالش‌های زنان در جايگاه مديريت ارشد دانشگاه

يکی از چالش‌هايي که معمولاً زنان با آن روبه‌رو می¬شوند اين است که آيا بايد بر يک موضوع پافشاري كنند يا نه. آيا ما به اندازة کافی شجاع هستيم كه نظری را كه داريم به‌راحتی مطرح کنيم؟ آيا می¬توانيم در يک محيط غيرحمايتی و در شرايطی که همة نگاه‌ها به ماست ايفاي نقش کنيم؟ ما همچنان مجبوريم که موافقان و مخالفان خود را برآورد كنيم. همچنين اغلب از خود سؤال می¬کنيم که آيا آن کسانی که با ما تعامل دارند از تصميم‌گيری شفاف و باز حمايت می‌کنند؟ بارها شك كرده‌ايم كه آيا همكاران ما نيز كه مجبور به كار در همين شرايط هستند، از تباني، پنهان‌كاري و اِعمال نفوذهاي پشت پرده كه باعث مي‌شود از روند تصميم‌گيري حذف شوند عذاب مي‌كشند؟ علاوه بر اين، حدس مي‌زنيم افرادی که در مسند قدرت قرار دارند اغلب درگير توافقات پشت پرده هستند چرا که تمايل زيادی به مبارزه و خطر کردن ندارند. علاوه بر اين، ما به‌عنوان زنانی که گاهی در مسند قدرت قرار گرفته¬ايم، با اين واقعيت روبه¬رو شده‌ايم که تغييراتی که ايجاد كرده‌ايم، کمک چندانی هم به ادامة درست مسير نكرده است. به عبارت ديگر، دريافته‌ايم که همكاران ما با تغييرات و رويکردهای جديد، نه به اين دليل كه به آنها اعتقاد دارند، بلکه تنها به‌اجبار همراهی كرده‌اند. بنابراين ديديم كه تغيير فرهنگی بيشتر موقتی است تا پايدار. درس ديگر اين بود که ايجاد تغيير در فرهنگ عمومی و متداول بسيار سخت و دشوار است. يکی از مواردی که ما با آن برخورد كرده‌ايم و می¬توان آن را از ايرادات خاص خودمان به حساب آورد، نداشتن اعتمادبه‌نفس است. زمانی که به‌عنوان اعضای يک گروه اجرايي دور يک ميز می-نشينيم، و دائماً به نقش‌هايمان می¬انديشيم، گاهی اوقات فراموش می¬کنيم که «وجود» داريم و بسيار مشکل می¬توانيم خود را متقاعد کنيم که وجودمان ارزشمند است. ما از خود می¬پرسيم: آيا واقعاً به حساب آورده می¬شويم؟ آيا فرايند تصميم¬گيری يک امر واقعی است، يا صحبت‌های ما تنها در حد پيشنهاد خواهد ماند، و از ما درخواست اظهار نظر دقيق و کارشناسانه نخواهد شد؟ آيا در مورد مسائل پيشداوری صورت‌ گرفته و تصميمات پيشاپيش اتخاذ شده است؟ آيا نظر ما به حساب خواهد آمد؟ ما با زنان، و همچنين مردانی، آشنا شديم که ترجيح می‌دادند از جايگاه‌های قدرت کناره¬گيری كنند تا اينکه با (و برای) کسانی کار کنند که تصميم‌هايشان را در خفا و بدون مشورت اتخاذ می¬کنند. زنان، به‌ويژه در زمانی که نوع کارشان با فلسفة شخصي‌شان متعارض است، ممکن است تنش و ناراحتی بيشتری را تجربه کنند. اعتراف به تأثيرات بالقوه مخربِ ناهمخوانی ميان اعتقادات و رفتارها، يا ارزش‌ها و کنش‌ها، و قبول اين نکته که ممکن است راه‌های ديگری نيز برای دستيابی به اهداف وجود داشته باشد، نيازمند جسارت قابل توجهی ¬است. فهم اين امر بدين معنی است که ممکن است حتي گاهی برداشتن يک گام فرعی را به منظور موفقيت در گام‌های مهم‌تر بعدی ترجيح دهيم.

ايجاد ساختارهای قدرت جايگزين

آنچه در پی می¬آيد، از تجربة ما در جايگاه مديريتي‌مان نشئت گرفته و شامل راهکارهايي است برای ايجاد يک محيط گسترده‌تر و بر پاية تقسيم قدرت (مانفورد و همكاران، 1999): 1. بينش. بينش هر فرد را به‌درستي بشناسيد، موقعيت¬هايي برای سهيم كردن ديگران در اين بينش ايجاد و پيوسته در آن تأمل کنيد. دائماً اين پرسش را مطرح کنيد که ما در پی دستيابی به چه چيز و برای چه کسي هستيم. بررسی کنيد که بينش ما چقدر با ساختارهای کلان منطبق است. 2. تحليل. تحليل برای فهم چگونگی تقسيم قدرت و نيز انتقال ساختارهای قدرت ضروری است. لازم است راه‌هايي که کنش‌های جايگزين را مطرح می¬سازند، با صراحت و جزئيات کامل مطرح شوند. تحليل و استراتژی¬های تغيير، دوشادوش هم جلو می¬روند، هر دو هم مهم هستند و هم ضروری. استراتژی¬¬هاي بدون تحليل ممكن است از مسير اصلی خود خارج شوند. 3. ايجاد زمينه¬های مشارکت. استراتژی¬هاي ايجاد زمينه¬های مشارکت را بايد واضح و مشخص عنوان كرد. بايد براي ايجاد اتحاد و پيوستگي، دامنة گسترده¬ای از گروه‌های مختلف، حتی گروه‌های خارج از فضای دانشگاه، را در كارها مشاركت داد و نه‌فقط دانشجويان خود را. ايجاد زمينه¬های مشارکت شامل اهميت دادن به نيازهای معنوی افراد مختلف نيز هست؛ در اين صورت، دانشجويان و کارمندان در محيط دانشگاه احساس حمايت بيشتری می¬کنند. بايد هميشه مراقب باشيم که رفتارمان منعکس¬کنندة اهدافمان مبنی بر ايجاد مساوات و تقسيم قدرت باشد. براي مثال، می¬توان برای اينکه گروه وسيعی از افراد در محيط به کار مشغول شوند، وظايف شغلی قابل تغيير و منعطفی را ايجاد كرد. 4. بازخورد. آگاهي از بازخوردها راهبردي کليدی برای دستيابی به تقسيم قدرت است. بازخوردها را بايد منظم و قاعده‌مند دريافت كرد و با تحليل‌ها و استراتژي¬های خود براي تغيير پيوند داد. ايده‌آل‌هاي ما همواره بايد همگام با واقعيت به پيش برود.

آموزش برای تغيير ـ تغيير فرهنگ

فرهنگ دانشگاه‌های نيوزيلند از انگلستان ريشه گرفته است. اين فرهنگ براساس سلسله‌مراتب و نخبه‌گرايي شكل گرفته و در نتيجه، محدوديت‌ها و موانع بسياری برای ورود به نظام دانشگاهی وجود دارد. ورای اين فرهنگ موروثي، يک فرهنگ پيشرو نيز وجود دارد که معتقد به فردگرايي، مهارت‌های جسمی و استقامت است. بنابراين، پيش¬بينی می‌کنيم که تغيير واقعی، برخلاف تغيير سطحی، دهه¬ها به طول بينجامد. با وجود اين، و با در نظر گرفتن کسانی که توانسته¬اند به موقعيت‌های بالاتر دست يابند و نيز کسانی که به اِعمال مديريتی مناسب برای زنان دست زده¬اند، خوشبين هستيم كه بتوانيم تغييري ـ ولو اندک ـ ايجاد کنيم و معتقديم كه تلاش‌هايمان ارزشمند است. بر اين اساس، کدام رويکردها را می¬توان به کار بست؟ الگوسازی تغييرات براي ديگران مؤثر است چرا كه ارزش‌ها و نگرش‌ها با الگوسازي رفتارهاي مطلوب، مانند فرايندهای فراگير تصميم¬گيری، شفافيت، پايداری و صداقت، به بهترين وجه آموخته می¬شوند. از آموزش ساختاريافته می¬توان برای نشان دادن راه‌های کنش جايگزين استفاده كرد. مي‌توان از تحليل اوضاع موجود و نشان دادن سناريوهای جايگزين برای ايجاد محيط جديد شروع كرد. تحليل و تحقيق تعارضات را نشان مي‌دهد و سناريوها و نقش¬های جايگزين برای زنان را تأمين مي‌كند. به چالش کشيدن عرف و رفتارها نيز راهبردي مهم است. مثل بحث دربارة رفتار نامناسب، که خطرهای خودش را دارد چرا که ممکن است مجبور باشيم خود را از ديدگاه مسلط متمايز كنيم، يا حمايت از سياستگذاري‌های عادلانه برای کارمندان. زنان در اجرا و نمايندگی اين اقدامات نياز به کمک دارند تا اطمينان يابند که حق با آنان است. در نيوزيلند از چنين سياست‌هايي با قانونگذاری در سطح ملی حمايت مي‌شود. ما معتقديم که اجرای چنين ديدگاه‌هايي به ايجاد محيطي بهتر در دانشگاه‌ها کمک خواهد كرد، محيطی که در آن کارمند ـ بخصوص کارمند زن ـ راحتی و آرامش بيشتری را تجربه كند. اميدواريم که اين تغيير در طول زمان، موفقيت در دستيابي به سمت‌های ارشد مديريتی را برای زنان آسان‌تر سازد که در نتيجة چنين روندی، به مرور شاهد افزايش تعداد مديران زن خواهيم بود.

نتيجه گيری

1. تقسيم قدرت در سمت ارشد مديريتی مخاطره محسوب می¬شود چرا که اين نگرانی وجود دارد که اعتبار و احترام خود را در ميان همکاران زن از دست بدهيم و موقعيت تنش‌زايي برای خود ايجاد كنيم. 2. برخی از چالش‌هايي که با آن مواجه مي‌شويم ممكن است موقعيت فردی ما يا سلامت جسمی و روحي‌مان را تهديد كند و روابط ما را با اعضاي خانواده تحت تأثير قرار دهد. 3. ما نيازمند اين هستيم که از تمام تجربه¬های تلخ و شيرين زنانی که پيش از ما سمت‌های ارشد مديريتی داشته‌اند استفاده کنيم و بياموزيم. 4. ما بايد نقادانه و صادقانه از خود سؤال كنيم كه آيا در محيط اطرافمان تأثيرگذار هستيم يا بايد استراتژی¬ها و موقعيت‌های جايگزين ديگری را جست‌وجو کنيم. 5. اگر قصد تقسيم قدرت و اصلاح محيط‌های اجرايي و سلسله¬مراتبی را داريم، لازم است حامياني براي خود بيابيم. مثلاً زناني كه در رده‌هاي ارشد مديريتي هستند و مديريتشان مي‌تواند نمونة خوبي از اين دست باشد. 6. ما بايد بدانيم که چگونه موفقيت‌هايمان را به همه اعلام کنيم و چگونه ديگران را نيز در آنها سهيم سازيم.■

پي‌نوشت‌ها

1) Robyn Munford
Sylvia Rumball (2
3) دانشجوی کارشناسی ارشد مطالعات زنان دانشگاه تهران
4) Women, Power and the Academy; from Rhetoric to Reality, 2000
Massay University(5
Equal-Employment-Opportunity(EEO)(6
World Conference on Higher Education (7
posts of confidence (8

منابع

 Bond, S. 1997. Service and Self-respect:Women Leaders in Latin American Universities. New Papers on Higher Education -Studies and Research, No. 19, p. 11.
 Jakeman, J. 1994. “Rock pools”, The Oxford Magazine, Issue 104, Trinity Terms.
 Munford, R.; Selby, R; Walsh-Tapiata, W.; Baskerville, M. 1999. “Pushing the Boundaries; Women’s Experience of University Environments”. In: Winds of Change: Women and the Culture of Universities International Conference, Sydney, University of Technology. Conference Proceedings, pp. 236-42

*ماخذ:نشریه اجتماعی زنان،سال شانزدهم،آذر1386،صص61-65